米莫分体集成灶你学还是不学2-【新闻】

米莫资讯：加里.哈默在《管理大未来》中，将创新分为了四个层次，自下而上依次是：营运创新，产品及服务创新、战略创新和管理创新。管理创新是最高级的创新境界，它是一个系统化的且较为漫长的过程。就像哈默说的，打造一个新的商业模式比抛弃管理者固有的管理理念要简单很多，所以，大部分管理者会倾向于可以快速见效的创新模式。 如果“管理”可以成为一门学科的话，“管理创新”则是具有同等位置的重要性。说句不那么严谨的话，工业时代谈论的是“管理”，那么知识时代则要谈论的是“管理创新”。我们可以笼统地下这么一个定义：管理创新就是对管理的离经叛道。当然了，我们现在说的“管理”是一种源自于斯隆时代的谬论，虽然德鲁克早就有意把这个概念矫正过来，无奈，时代使然，我们经过了半个多世纪之后，还要回到原点重新出发。你们知道美国汽车业学习丰田用了多久吗？20年！美国人反反复复参观了丰田n多次，才知道原来自己的问题在于不尊重人的创造力。而这个问题，在福特那里就留存下来了。结论摆在纸面上，你读懂的话可能只需要半秒钟，可是这个结论的产生过程会极其复杂。如果有人告诉你，我参观了一次米莫，就知道米莫的精髓了，那你就呵呵他一下吧。1、 什么是“学习”？对于企业也好，个人也好，“学习”是调动内部知识资源重新组合并逐渐固化下来的过程。好的“学习”是保持过程的弹性，为进入下一个“学习”阶段进行准备。我理解的“学习”分为两种：知新和温故。把温故和知新融合到一起，我觉得就是“眼到”、“脑到”和“手到”的事儿。看到新的，想到旧的，做出创新的。如果企业把米莫作为外部环境要素的话，米莫代表的是新的，那么企业就一定要想到自己固有的是什么。2、你是狐狸还是刺猬?狐狸观天下之事，刺猬以一事观天下。前者以资本家和政客居多，后者以哲学家和企业家居多。如果你是狐狸，在企业转型的时候，就要找到刺猬型的高级管理者来推动。如果你是刺猬，则可以御驾亲征，这是最好的。在成功的组织转型中，很少见到垂帘听政的企业家。一些在组织里力推变革的企业家，发现他们的共同点在于思考和行动的一致性。也就是想到哪里，就要做到哪里，这是典型的创业者风格。在这个时候，各种领导力的理论都会失灵，除了身体力行，没有任何捷径。3、 新旧之辩我们经常把传统企业和传统行业混淆，所以在谈论转型的时候，会出现主语不清的情况。传统行业中，不见得都是传统企业。传统企业在新经济产业中也普遍存在。巴西的塞氏企业是生产离心机起家的，但是其去层级、员工自定薪酬的管理理念甚至走在了新经济代表谷歌的前面。很多国内互联网巨头除了产品和生产手段是互联网化的，其管理方法则完全是工业化的。决定新旧的最终是管理理念以及理念在组织中的执行结果。4、 如何践行互联网精神?这和上一个问题是相辅相成的。米莫董事长徐浙军认为互联网的精髓是“零距离”，这是互联网精神的管理化表达。其实就是“自由”二字。企业即人，管理即人学。管理创新就是把自斯隆时代被误解的“管理”拨乱反正，把“人”从机器架构中解放出来。让企业充满互联网精神，是让企业里的人自由得像个消费者，像个领导者，像个执行者。徐浙军采用的方法就是，完全赋予员工选择的自由，让米莫成为创业者的乐园。米莫是直面互联网精神的公司，这跟徐浙军本人的思维结构和米莫的变革惯性有关，更和徐浙军的驾驭能力有关。首先从产业角度看，厨电业的技术规律和手机不同，其产品迭代周期较长，产品的功能体验可替代性也不强。你总不能说今年用这个牌子的集成灶，明年用那个牌子的集成灶吧。但是，厨电和手机在互联网时代也存在共性，都是用户交互入口。这也是徐浙军在去年的一次采访中提到的，比如米莫分体集成灶，表面上是创新产品，实际上是个用户的生态圈。在这个生态圈中，有终端消费者，有食材供应商，有烘焙大师，有食谱。而这个生态圈资源，也许还可以和厨房里其他厨电资源共享。也就是说，产品要完成“体验”的使命，就需要调用大量社会化资源，形成一个生态圈节点。米莫MIMO并不是一个完全新生品牌，它需要做的就是将已有的德国产品资源用互联网的方式激活，并将他们留在“米莫”这个大的产品生态圈中。5、避免让权力成为春药有个朋友对我说，他所在的组织里出现过这样的状况：本来团队是扁平化的，大家的收入和市场效益直接挂钩。有一天，一个成员一定要争当副总，想拥有对其他成员发号施令的权力。老总一方面同意了设置副总的提议，一方面对业绩核算方式没有改动，结果，这位新上任的副总开始用更多的行政权力干预其他成员的业绩，导致团队军心涣散。朋友哀叹了一句，“权力真是一剂春药！”组织内的权力恰恰是传统管理理念的产物，它基于这样的假设，用权力解决问题时可以减少组织内的交易成本，提高效率。现实如此吗？加里.哈默最近的研究表明，权力的金字塔恰恰会提升15%的交易成本，这种实证研究颠覆了科斯定律。

米莫在做变革的时候，追求的是让市场配置资源，比如“按单聚散”的理念。权力被让渡给了用户，固有组织内的上下级关系变成了创业者和平台服务者之间的关系。这是自下而上的颠覆，也是很多企业领导者在进行组织变革时的思维死角。如果依旧按照自上而下的变革思路，一定会出现中高层为了维护权力让变革停滞的状况。

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